OKR 介绍

OKR 是 Objective & Key Results 的缩写，即目标与关键结果。是一套明确和追踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由因特尔公司发明。

参考定义：

• 我要去哪里？答案就是目标（Objective）。
• 我如何达到那里？答案就是关键结果（Key Result）。
• 队员们明白“我按照这个关键结果去做就可以实现目标”。

我们使用 OKR 的演进

• 2015 Q4 在一个组小范围尝试，很多目标没有完成，最后评分大部分很低，因为目标太大。当时用的有道云协作的在线表格。
• 2016 Q3 在全部门推广，定的目标缺乏挑战性，最后评分都比较高。目标制定的依据主要是看个人的能力，而没有从团队目标去定。
• 2016 Q4 断了。我的精力被一些紧急系统的架构设计占据，OKR 定目标的事情就放下了。
• 2017 Q1-Q2，这个时候用石墨文档的表格做了产品蓝图，并根据产品蓝图来定 OKR。但效果上还差点意思。
• 2017 Q3 用的 OA 自带的 OKR 模块，进度展现还凑活，但是不方便总览。决定团队自己开发一个短小精悍贴合我们需求的。当时我们的 Start 系统上已经有不少子系统，体验上不错，也解决了以前很多系统分散开要窜来窜去的缺点。
• 2017 Q4，我们自己的 OKR 小系统上线。开始用这个，并将 2017 Q3 的补进来了。

我们从 2015 Q4 开始摸索。一开始很容易把这个东西当然日常事务的安排，就是把需求池排下期。一开始的第一个季度就是这么做的，做错了。后续的几个季度在完善也，没有太大效果。虽然摸索了两年多了，但直到 2017 Q3 收效才比较大。

其实，以前我们就是缺乏一个具象化的目标同步方式——目标管理系统。我们团队的目标存在我的心里、小队长们每人心里知道部分、其他队员每人心里知道的就更少。当发现某场战斗偏离目标时，我们只会用嘴去跟小队长们、队员们同步，这种方式，过一段时间就又忘了，效果很差。有个在线协作的目标管理系统，大家持续根据这个去沟通、调整，会高效很多。我们团队做的工具效率提升相关，需要很多创新，最终我们选择了 OKR。

绩效机制对比

OKR 和 KPI 哪个好？我不知道。我没实践过 KPI。以下是摘自《变革的基因：移动互联时代的组织能力创新》书里的对比，不过这里对比的其实是传统绩效管理机制和现代适合创造性人才的绩效管理机制。

传统绩效管理机制在创新上面临的挑战

合理目标很难设定。

KPI 如果只作为一项目标分解的工具，并没有什么问题。关键的问题是，在业界，KPI 结果已经被广泛用于考核评分的依据。员工在设定自己的 KPI 时，就心知肚明这个结果会和自己的“升官发财”挂钩，这带来的问题包括：
创造性工作目标很难准确设定：
移动互联时代，经营环境充满不确定性，导致企业很难准确定下目标。这是因为市场的反应和成长的速度难以预测，好坏往往都超乎想象。
例如，小米在推出第一款手机时，定了几十万的目标，结果订购者约 700 万。一旦出现“爆款”，几个月甚至几十天就把团队的一年的业绩指标完成。这样的结果，说明很难预先定一个目标；即使定了目标，也常常参考价值不大。
又如，因为外部市场变化和竞争对手的举措，原来精心设计的产品可能不尽如人意，需要马上做出调整，未来也不知道结果如何，那么该如何设定目标呢？
在目标合理性上讨价还价：
如果年初定下的目标与年底奖金、调薪强捆绑，影响到升官发财，员工就有足够的动力把目标压低，而公司却希望这个目标尽可能高。
在这样的背景下，上下级就不得不浪费大量的时间对目标进行讨价还价，公司还会错过引导员工挑战自己的机会。
抑制了员工创新的内在动机：
KPI 有很强的导向性，鼓励员工把精力放在最重要的结果上。然而，创新的核心是想象力和好奇心，一项伟大的创新经常伴随着无数次失败和迭代，可能需要多个考核周期才能最后成功。
一旦员工过度关注眼前利益，就会不愿意也没有精力从事与 KPI 无关的创新或尝试，因为这些创新与他个人的升官发财无关。结果很可能是，企业实现了 KPI，但丧失了巨大的潜在商机。

进度反馈频率过低。

传统的绩效管理由于太过于关注考核，大多数管理者没有意识到反馈对于员工和企业成长的重要意义，被动遵循绩效流程的要求，半年或一年做一次绩效反馈。
然后，在速度制胜的移动互联时代，员工反馈和激励周期应该变成“即时发生”。如果反馈或激励不是在事情发生之后很快提供，而需要等半年才收集反馈意见或表扬的话，很多相关事情就会忘得一干二净。事情越久远，记忆越空洞，说了等于没说，导致员工错失更快的成长机会，企业的发展速度也会变慢。

绩效考核对发展关注不足。

薪酬激励过于强调看重内部公平性，压制创业激情。

更加适合创造性人才的绩效管理机制的特点

目标设定只是努力方向，不是最终考核依据。

OKR 起源于德鲁克的目标管理思想，最先在英特尔公司实践，并被谷歌学习和成功实践，此后在领英、脸书等互联网公司风靡。
OKR 在实践中，有很多和 KPI 类似的地方，例如：都可以用于牵引员工行为在公司、团队和个人的层面保持一致，指标要可量化，符合 SMART 原则，数量要精，目标要有挑战性等。
但是，最核心的差异是导向“考核”还是“发展”——KPI 主流的实践重考核，且考核结果和薪酬强关联；而 OKR 更多是用来统一目标并仅作为考核的参考，这样可以更好地让员工聚焦在伟大目标的分解和实现上，其导向是“发展”。
我们认为牵引、发展导向的绩效管理模式（不管你叫 KPI，还是 OKR），更加适合创造性人才。这一模式将降低设定合理目标的压力——员工放下“升官发财”的压力，就会更加勇敢地探索未知的领域，工作的内在激励作用就会发挥出来，管理成本也会大大降低。按照谷歌的说法，目标完成 60%-70% 要比完成 100% 更好，达成 40% 也不意味着失败，而是要思考自己的项目是否应该持续下去。

进度反馈回归员工发展，即时发生。

管理人员应该梳理“建设性反馈是给员工礼物”的信念，反馈需要更及时、频繁、轻度，能结合数据更理想。认可和表扬也要更及时，而不是按着流程半年或一年考核周期到了才反馈。
此外，将反馈做在平时还有一个巨大的好处——当反馈和薪酬没有直接的关联时，员工就会把注意力聚焦在自我提升，而不是为了争取物质回报而对过去的行为进行辩护。

绩效评估基于尽可能完整的信息做出判断，更加细致地评估个体。

薪酬激励论功行赏，强化合作与创新。

自研 OKR 系统介绍

OA 里 OKR 模块

• OKR 总览
  
• 单个 OKR 的详情
  

自研 OKR 小系统

• OKR 总览与单个 OKR 详情合并来看
  

• 吸收 OA 里好的设计，简化我们不需要的设计。

  • OA 里的 OKR 模块的一些设计确实打开了我们的思路。例如 KR 部分的进度条与百分比，比我们当初用表格将就时，要清晰很多。
  • OA 的详情展示太重了，我们没必要关注那么多，这块就简化掉了。
• 再加上我们的个性化需求。
  • 我们的总览，能一目了然的看到整个部门的 OKR，而 OA 里得一个一个点开才能进去看。当思考目标进入贤者时刻，我们这个不会因为要切换目标详情而导致退出贤者时刻。
  • O 可以排序，KR 也可以排序。例如上边的 O 更重要，可能是被其他 O 依赖的。同 O 里的 KR 在上边的先做。
  • 加了个计划月，更清晰任务进度。

使用 OKR 的一点经验

这些经验不一定有普适性，能给大家一些启发就很好了。其中某些经验，跟其他方式的绩效管理，其实是相通的。

初期，我需要将小队长们从深陷日常事务的困境中解救出来。我先带头梳理，然后持续去推进、讨论、迭代。

和大家讨论 OKR 与日常事务的区别：

• OKR 只制定大目标，不会细化到月或周。（我们 OKR 的“计划月”偏指导性时间节点）
• 每月计划与每周计划，是阶段战术，是为了达成 OKR 而做的努力或手段。
• 其实就是长期、中期、短期目标的区别。

后来带大家回顾，大家一致得出结论：定目标与回顾目标、让整个团队都知道目标，为第一要务。

关于制定：

• OKR 也是要切实可行的，明确量化。不能太虚，否则大家不知道怎么执行。
• 每次定的时候，都应该重新全盘 Review 下，从全局去 Review 战略进度，再思考当季度目标。
• 小队长们不一定能提出有充分挑战的目标，因为各队长可能只看见自己小队的情况，没有看清全局。所以需要部门老大重度参与及 Review。
• 每月、每周，我们会动态增删改部分目标。我们 O 和 KR 都会有调整的情况，因为暂时还很难季度初就很清晰的定好当季度的目标。

关于回顾：

• 季度底，进行完成情况的总结和打分。我们是部门管理组的例会上做这件事。建议部门老大做出结论性文档，沉淀。

关于考核：

• 我们当前是没有拿这个来进行考核的。《变革的基因》里表示不要跟绩效关联，我觉得很有道理。大家自行考虑。

不足：

• 应该每个人都自己的 OKR，我们现在更多的团队的整体目标，每个组的目标，大业务的目标，没有具体到个人。
• 目前到普通个人的，只做了几个爱学习、有追求的同学的学习 OKR。
• 全员个人级别的 OKR，是接下来需要重点思考推进的。当然，这个也需要部门老大和小队长们多花心思去仔细讨论。